华小波
2019年05月20日
从组织变革理论看融媒体中心建设
华小波
2019年05月20日
关于融媒体中心建设的讨论角度各有不同，背后折射的是思维的差异。融媒体中心要建设一个适应新生产力的组织生产关系，需要解决几个关键问题：组织方式要从大工业时代的树状结构向万物互联的网状结构转变；管理模式要从集权化的控制型体系向授权化的赋能型体系转变；平台建设要从封闭性的垄断型平台向泛合伙制的生态型平台转变。
基于中央的推动和媒体目前的处境，所有的县域媒体包括部分地市级媒体单位都在大力推进融媒体中心建设工作，但不少媒体还是停留在表层的“+互联网”阶段，满足于传统内容生产与当下互联网技术的结合。从生产力决定生产关系角度来讲，探讨整合报纸、电视、广播、新闻网、移动客户端的融媒体中心建设，不应仅仅停留于技术叠加、流程重塑、渠道再造方面，而是要创新顶层设计，随着融合发展的深入进行组织管理体系的变革与重构。要顺应新时代需求与融合发展趋势推进体制机制改革，最大限度整合内外部资源并予以科学配置，探索建立规范、高效、灵活的，符合互联网规律的组织架构和运行机制，最大程度激发个体创造力，促进传统媒体和新媒体融为一体、合而为一，最终实现“你就是我，我就是你”。
以往，传统媒体的组织形态是一个以“瞭望者”“看门人”和精英主义的新闻生产为中心的控制型辐射式结构。未来，融媒体中心要建设一个适应新生产力的组织生产关系，需要做到几个关键点：组织方式要从大工业时代的树状结构向万物互联的网状结构转变；管理模式要从集权化的控制型体系向授权化的赋能型体系转变；平台建设要从封闭性的垄断型平台向泛合伙制的生态型平台转变。
组织方式：从大工业时代的树状结构向万物互联的网状结构转变
过去的绝大部分时间里，传统媒体的组织架构一直在延续和实践工业时代的管理哲学，特性是标准化、流水线、控制型、专业型，与之相伴而行的是科层制、树状化的组织管理体系。组织内部通过树状架构实现职能分工，KPI实现执行，流程实现控制。
稳定的组织结构、有效的分工，带来传统媒体过去几十年的高效率和执行力。不管是完全实行垂直化管理的直线制，还是实行交叉管理的职能制，媒体都进行过尝试。与此同时，媒体也患上了大公司的种种弊病：组织臃肿、层级复杂、条块分割、反应迟钝。
尽管如此，这种组织架构非常稳定且影响深远，导致部分传统媒体负责人在组织设置时产生了惯性思维，以往似乎只能把精力放在采编合一还是采编分离的调整上，后来又设置了媒体组织，乃至在建设融媒体中心时居然还是内部分设报纸部、电视部、广播部，各行其是、徒有其名。
在没有新媒体的时候，媒体一直纠结采编合一还是分离。采访与编辑部门分立，似乎会出现互相指责与扯皮推诿；采编合一，设立时政、民生、文化、经济等部门，又容易画地为牢自说自话。在推行新媒体的过程中，树状架构的弊端愈加严重，不少媒体目前采取的惯常做法是：原来的采编部门予以保留，继续按以往做法负责纸质报或电视、广播节目的内容生产，再设立一个新媒体部门，负责传统媒体之外的PC端新闻网及两微一端。用形式上分裂、孤立的组织，推进实质上的融合重任，不是叶公好龙，也算南辕北辙。在前期探索阶段，不打破原有体系，有可以理解之处，但越来越多的媒体在难以彻底打破原有纸质报或广电采编系统的时候，只能在新媒体部门中逐步增加采访人员，造成事实上的两套体系并行运作，与中央要求的媒体融合之路愈行愈远。
目前，很多媒体实行的“中央厨房式”采编系统，已经开始打破内部的界限与束缚。上海报业集团的探索走在了全国前列，率先探索“一体化发展的机制体制”，解放日报孵化出“上海观察”，东方早报孵化出“澎湃新闻”，其内部体制完全打通，基于新媒体搭建组织，如上海观察和澎湃新闻的内设栏目，即是由一个个自由组织的小组负责，实行一套人马两头供稿，报网资源共享；两套编辑队伍独立运作，应对不同载体的呈现需求；三班倒24小时运作，适应快捷传播。通过集中的云端制支撑和发布体系，在物理层面和运作层面，都彻底将纵向控制转向了横向协同，其背后的逻辑是适应以用户、竞争、变化为特征的需求，传统的职能型组织结构因此消解，全新的过程型组织结构开始显现。
组织结构要围绕工作流程建立，而不是围绕部门职能建立，所以必须最大幅度减少纵向组织层级，使组织结构真正扁平化，骨干员工能够获得有效授权，团队能够实现自我管理，这样才能真正体现以用户为中心的互联网思维导向，围绕读者和用户需求，组织工作流程，建立互通有无、灵活多变的横向联系。
近年来，瑞安日报的探索初见成效，其模式可概括为“一中心四平台+两翼支撑”。“一中心”即“基于新闻＋服务的区域城市互联网枢纽型融媒体中心”，这是核心战略定位。“四平台”是指以本土新闻和智慧资讯为核心的信息服务主平台，以网络问政和智慧行政为核心的政务服务主平台，以消费电商和智慧社区为核心的生活服务主平台，以众创空间和特色小镇为核心的产业服务主平台。以此为基础，成立时政、专题、社区、经济、产业五大中心，从组织架构来讲，取消报社原有媒体产品分头管理、内部割裂的模式，不再限定哪个部室做报纸，哪个部室做网站，哪个部室做移动端新媒体产品，而是按照分众化用户重新设置部门，并要求在传统纸媒、新媒体和运营推广等方面融合发展，实现三位一体O2O同步推进。内部实行内容生产栏目制和产业拓展项目制等孵化体系，推行创新项目自主申报制，每年一轮，能者上庸者下。“两翼”中“第一翼”是技术支撑，新媒体中心整体转型为技术研发、运营支持部门，为媒体自身的新媒体发展及用户的技术需求提供解决方案；“第二翼”是文创服务，整合策划、设计人员成立品牌创意部，探索提供专业级的文创产业项目规划、品牌策划及落地服务。
这些部门之间的关系，介于独立与合作之间，视项目需求而定，随时间而变，边界消失了，你中有我、我中有你，仿若相互结成网状。也许这将成为未来组织关系的主流形态，网络交织起来就是生态。
管理模式：从集
